Содержание

1. Петергоф. Плохо
2. Конфликт с партнёрами. Получше, но по-прежнему плохо
3. Заказов больше, чем можем принять. Получше
4. Кризис. Нечем платить зарплату. Плохо
5. Кредитная петля. Очень плохо
6. Борьба. Получше
7. Бунт. Очень плохо
8. Чудо
9. Почему я решил написать книгу «Грузчик»?


Время чтения: 20 минут

Квартира, в которой я был прописан, располагалась слишком близко от Петергофа, поэтому предоставлять общежитие мне категорически отказывались. Но моя семья жила в коммуналке, где на нас троих приходилось всего 20 метров, так что я всё-таки решил заселиться нелегально.

Зарабатывать деньги я хотел всегда. Думаю, предпринимательство – это вообще мой способ взаимодействия с миром. Какие-то попытки были ещё в школе, а на первых курсах мы занимались ремонтом компьютеров и надеялись сделать из этого прибыльный бизнес. Выходило плохо, поэтому я не отказывался от любых подработок. Например, от работы грузчиком.

Первый клиент – гипермаркет «Лента» – достался мне случайно. Чтобы получить следующих, нужна была реклама. Тогда ещё не было «Авито», зато были самые простые электронные доски объявлений. Работая втроём каждый день, мы буквально заполнили интернет своими объявлениями. Мы не потратили ни рубля, текст был самым примитивным, но после тысяч размещённых объявлений нам всё-таки стали поступать звонки.

Адовые рабочие будни

В пиковые дни на наши объекты выходило по 30 человек. Надо было вставать в шесть утра, обзванивать бригадиров и грузчиков, проверять, все ли встали и готовы выезжать. Если кто-то не брал трубку, надо было срочно выискивать резерв и уговаривать выйти на объект. В течение дня с клиентами утверждались заказы, и мы принимались за укомплектовку бригад на завтра. Часто за набором персонала мы засиживались до двенадцати часов ночи. А ведь ещё надо было постоянно пополнять базу рабочих и периодически выезжать на осмотр новых заказов. При этом мы ещё и учились.

Конфликты с партнерами

Напряжённая ситуация приводила к постоянным конфликтам. Взгляды с партнёрами на дальнейшее развитие не совпадали, поэтому мы решили разойтись. Текущие объекты были поделены. За мной осталась «Лента».

Теперь мы стояли по разные стороны баррикад и из партнёров превратились в конкурентов. Но я не опустил руки. Я принял решение двигаться дальше, собрал новую команду, чётко разделил обязанности, снял офис, зарегистрировал своё первое ИП, а компания обрела имя – «Персональное решение».

Мне предстоял серьёзный и сложный путь, который мотивировал и вдохновлял.

Тем временем дело спорилось. Телефон звонил не переставая, новые заказы поступали с приятной регулярностью. Я купил сейф и регулярно пополнял его полочки хрустящей наличкой. В то время я первый раз в жизни ощутил состояние потока. Я был опьянён своим успехом. Моё только что созданное на коленке предприятие стремительно мчалось вперёд.

Состояние эйфории

Поиск уязвимостей

Я стал анализировать весь процесс попадания кандидатов в нашу базу и последующий их выход на объекты. Поскольку схема получилась похожей на воронку продаж, я назвал её воронкой подбора персонала. Изучив конверсию на каждом этапе воронки, я заметил несколько тонких мест. Такие этапы максимальных потерь называют «бутылочными горлышками». С рекламой у нас было всё более-менее хорошо – мы использовали четыре газеты и активно «спамили» интернет, но вот на этапе выхода на объект были явные проблемы. Усугублялось это ещё и тем, что процент повторного выхода тоже был крайне невысоким.

Таким образом, если раньше я был сконцентрирован на расширении базы, то теперь стало очевидным, что проблема не в ней. Истинная причина нашей неэффективности заключалась в несоответствии ожиданий и действительности у наших работников.

Чтобы докопаться до истины, надо было походить по объектам и пообщаться с сотрудниками. И такая практика стала прорывом! Прокатившись по стандартному маршруту нашего работника, я обратил внимание на несколько неочевидных деталей. В результате мы внесли изменения в принципы работы практически на каждом этапе взаимодействия с персоналом.

После всех нововведений работать стало намного легче. Мы делали меньше холостых звонков и заполняли смены намного быстрее. Объём каждодневных операций существенно снизился, а количество заказов возросло. Я в очередной раз убедился, что периодически надо прекращать сломя голову «рубить джунгли». Лучше остановиться и просто со стороны посмотреть на то, чем занимаешься. Такой анализ поможет найти самые эффективные точки приложения силы.

Призрак Кризиса подкрадывался к нам постепенно. Он маячил на горизонте с середины 2008 года, изредка давая о себе знать то в виде неожиданного отказа инвестора, то в виде депрессивных новостей в СМИ. Я тоже чувствовал что-то неладное и даже решил не покупать вожделенный «Паджеро».

Тишина

Представьте офис, который ещё вчера гудел, как бурлящий котёл, а сегодня стал настолько тихим, что в нём было слышно жужжание пролетающей мухи. Телефоны молчали – нам никто не звонил и не заказывал людей.

Вначале это меня не особо беспокоило. Скорее, я был удивлён такой переменой. Раньше мы постоянно суетились, бегали взад-вперёд, решали какие-то проблемы. Теперь же всё резко затихло. Приближался конец 2008 года. Мы просто сидели на своих стульях и чего-то ждали. Изредка возникали какие-то мелкие дела: то какому-то клиенту надо было завезти закрывающие документы, то зачем-то заехать в банк. Мы, привыкшие к трудовому режиму, охотно брались за такую работу, поскольку это было явно интереснее сидения на одном месте.

Кассовый разрыв

Появилась ещё одна особенность. За время существования компании я привык к тому, что нам почти всегда платили вовремя и не оспаривали выставленный счёт. Поэтому к хитрым манипуляциям со стороны заказчиков я был не готов, а в выбивании долгов не натренирован. Как оказалось, в новое время эти качества были жизненно необходимы.

Нас выселяют из офиса

А теперь представьте, что таких мужиков у вас в офисе человек пятнадцать одновременно. Все они озлоблены задержкой, и их негодование подкреплено каждодневными житейскими проблемами. Многим из них нечем платить за жильё, другим – нечего есть или пить, третьих дома пилит жена. А у некоторых – все три проблемы одновременно.

Когда сообщаешь рабочему о задержке зарплаты, не ждёшь в ответ радостных улыбок и тёплых слов. Чаще всего люди крепко высказываются или грозятся начать «общаться по-другому». Грузчики в своём большинстве – люди прямые и не любят скрывать эмоций.

Апогеем этой ситуации стали выбитые стекла. Как-то зимним утром я приехал в офис и понял, что в помещении необычно прохладно, прямо как на улице. Да и оконные жалюзи тоже как-то странно развеваются на ветру. Раздвинув шторы, я увидел дырки в окнах и осколки стекла. На полу красовалась пара красных кирпичей.

Через несколько часов я сидел в кабинете у директора офисного центра, который ясно дал понять, что не хочет вникать в суть произошедшего. Мне недвусмысленно намекнули, что пора собирать манатки и искать другое место.

Такое стечение обстоятельств толкнуло меня на тонкий лёд. Тогда я этого не понимал и думал, что нашёл идеальное решение всех проблем.

Первая в жизни кредитка

Я просто пришёл в банк, заполнил заявление и через несколько недель получил свой первый кредит на 50 000 рублей. Тут же я заткнул им самые проблемные дыры – например, выплатил долги по зарплатам.

Вложенные средства быстро растворились в общей неразберихе, и на месте заткнутых пробоин снова возникли протечки. Меня это не смутило. Я решил, что надо произвести ещё одну инъекцию, и опять отправился в банк. Теперь мне дали 30 000 рублей. С ними произошла точно такая же история. Но теперь лично я был должен банкирам уже 80 000.

Нужны ли заёмные средства?

В целом, я считаю, бизнесу нужны заёмные средства. Без них развитие замедляется, с ними же, напротив, открываются новые возможности. Однако есть несколько важных «но». Во-первых, деньги надо привлекать на развитие бизнеса, а не на то, чтобы затыкать ими дыры в бюджете. Во-вторых, надо соблюдать здоровый баланс, или финансовый леверидж. То есть соотношение собственных и заёмных средств должно быть «в норме». Нормальным показателем считается значение финансового левериджа от 1 до 1,5. Это означает, что организация имеет 50–60 % заёмного капитала в общей массе. Если заёмного капитала мало, значит, компания упускает возможности, если чересчур много –компания становится неустойчивой по отношению к внешнему воздействию.

Тогда я ничего подобного не знал. Я не руководствовался какой-то теорией, кроме той, что пока дают, надо брать. Я не думал о том, что взятое надо будет вернуть, да ещё и с процентами. Я жил в собственных грёзах и полагал, что скоро всё наладится и я без труда смогу погасить все долги. Мой мозг был загружен текущими проблемами, и если мне надо было достать денег, я доставал их, как мог.

Близость банкротства

Кредитная петля затягивалась на моей шее всё туже. Ещё полгода назад я преуспевал и радовался каждому новому дню. Сегодня же я не хотел просыпаться по утрам и снова погружаться во все эти неурядицы. Я шел камнем на дно и как никогда был близок к разорению.

После того как я принял для себя самый плохой сценарий и смирился с мыслью, что могу потерять компанию и придётся начинать всё сначала, мне стало спокойнее. Страх ушёл. Засыпая, я говорил себе: завтра будет новый день и я продолжу разбираться со своими проблемами, сейчас же время отдыха, и пусть мне снятся мои мечты. Делай что должен, и будь что будет.

Следующим шагом стал поиск новой стратегии. Когда я звонил и предлагал свои услуги, клиенты слышали только «А не нужны ли вам люди на работу?». «Не нужны», – говорили они. И разговор заканчивался.

Мы решили переупаковать свои преимущества и сформулировать новое торговое предложение. Я понял, что «Персональное решение» продаёт не человеко-часы и не посредничество между заказчиком и исполнителем, а что-то другое. Поэтому мы изменили своё коммерческое предложение, более точно очертили круг тех, кого мы хотим видеть в качестве наших клиентов, и продолжили тестировать смежные направления.

В тот же год мы открыли для себя госзаказы и стали участвовать в тендерах, поработали на стройке газпромовской башни, узнали, что такое такелажные работы и как в них может пригодиться образование физика, боролись с деревьями-угрозами и последствиями любвеобильности нашего работника, нанимали потомственного дворянина убирать территорию возле храма и познакомились с «реально крепкими ребятами».

Мы продолжали бороться и завоёвывать своё место на рынке. Ситуация тем не менее оставалась шаткой.

Ситуация повторялась, только теперь обрела другие масштабы. Мы перестали ездить в офис, так как это было небезопасно. Я был должен всему миру, и ждать помощи было неоткуда.

Положение усугублялось тем, что мы завалили госзаказ, упустив из сметы кое-что крупное. Рассчитывали на одни объёмы работ, а оказалось, что их в три раза больше. Заказ становился убыточным, и мы предпринимали новые попытки договориться с заказчиком.

Счастливый, я возвращался домой, а за окном бушевала стихия. И я откровенно радовался тому, что весь город опять был парализован снегом. Я чувствовал, что меня ждёт прибыльная зима, и решил сделать себе подарок на Новый год.

Мне было 23 года, я был владельцем растущего бизнеса с миллионными прибылями. Были периоды, когда я нервничал, переживал, не спал ночами и работал по 14–16 часов в сутки. Уже три раза я бывал на грани разорения. Но теперь я мог подумать о себе и немного расслабиться.

Книга переполнена прикладной информацией для начинающих предпринимателей. Здесь вы найдете ответы на вопросы:

1. Как находить заказчиков и расти?
2. Как находить слабые места в своем бизнесе?
3. Как решать кадровый вопрос?
4. Как понять свою ценность и сформулировать уникальное торговое предложение?
5. Как делить доли с партнёрами?
6. Как получить финансирование?
7. Как простое человеческое общение помогает решать любые проблемы?